Publié le : 01 octobre 20208 mins de lecture
Une nouvelle ère se profile pour les plus de 240 000 employés de la banque d’investissement américaine JP Morgan Chase. Jusqu’à présent, leurs performances étaient discutées lors d’un seul entretien annuel et notées de cinq (« doit être amélioré ») à un (« dépasse les attentes »). La banque met actuellement en place un nouveau système d’évaluation qui permet aux collègues et aux supérieurs de donner leur avis en temps quasi réel. « En vous écoutant, nous avons appris que nos employés veulent savoir où ils en sont à tout moment », a expliqué le directeur des ressources humaines, John Donnelly, dans une circulaire. Comme les jeunes employés, en particulier, souhaitent recevoir un retour d’information plus souvent qu’une seule fois par an, la note de service indique que l’entreprise souhaite créer un environnement dans lequel les gens se sentent à l’aise pour demander, donner ou recevoir un retour d’information. Goldman Sachs avait déjà annoncé des intentions similaires l’année précédente. Les deux entreprises souhaitent utiliser des outils en ligne pour augmenter la fréquence des retours d’information. Les informations recueillies grâce à la nouvelle technologie devraient en fin de compte être également intégrées dans les décisions relatives au contenu.
Il est vrai que pour être motivés et productifs et pour améliorer leurs performances, tous les employés – et pas seulement les millénaires – ont besoin d’un retour d’information qualifié régulier, de critiques constructives et d’éloges pour un bon travail. Mais c’est précisément là que les managers allemands ont les plus grands déficits. Quatre salariés sur dix (44 %) en Allemagne n’ont pas eu de conversation sur leurs performances au travail au cours des douze derniers mois. Seule une proportion négligeable (14 %) est en contact régulier avec son responsable.
Mais le retour d’information n’est pas seulement une question de quantité, mais surtout de qualité. Même lorsqu’elles ont lieu, les évaluations des employés n’atteignent souvent pas leur objectif d’amélioration des performances professionnelles à long terme. Selon l’indice d’engagement actuel, seulement un peu moins de quatre employés sur dix (38 %) sont entièrement d’accord avec l’affirmation suivante : « les commentaires que je reçois sur mon travail m’aident à mieux le faire ». La tâche d’un manager est de libérer le potentiel de performance individuelle des employés et de contribuer au développement de l’individu. Les cadres doivent être habilités à mener des évaluations de performances plus efficaces et à mieux soutenir leurs employés – dans le but d’obtenir les meilleurs résultats possibles au travail.
Les superviseurs gaspillent l’occasion d’apprendre à connaître leurs employés
Dans de nombreuses entreprises, les évaluations de performances servent uniquement à prendre des décisions en matière de salaire et de promotion, plutôt que de discuter ensemble de ce que l’employé a réalisé, des points forts qui pourraient être mieux exploités et des moyens d’éviter les faiblesses. Tout d’abord, les managers gaspillent l’occasion d’apprendre à connaître leurs employés et se concentrent également sur des facteurs qui se sont avérés avoir peu d’impact sur l’attachement émotionnel. Par exemple, « la possibilité de faire ce pour quoi vous êtes vraiment doué » est cinq fois plus pertinente pour l’attachement émotionnel – et donc la motivation des employés – que le salaire. Classiquement, l’entretien d’évaluation porte également sur les progrès réalisés sur la base de certains chiffres clés. Cependant, les mesures utilisées ne reflètent souvent même pas les performances respectives. Seuls quatre employés sur dix (39 %) déclarent être mesurés par des résultats de travail qu’ils peuvent influencer eux-mêmes – pour le reste, l’aliénation est préprogrammée.
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Mais la technologie ne transformera jamais les mauvais gestionnaires en bons
La technologie peut certainement aider les gestionnaires dans leur travail de direction – mais elle ne transformera jamais les mauvais gestionnaires en bons. Il en va de même pour les mesures de développement du personnel. Trop souvent, ils s’effondrent parce qu’ils ne changent pas le fait que les managers sont sélectionnés selon des critères erronés. « Faire carrière » n’est pas seulement défini dans ce pays principalement par le nombre de subordonnés. Les experts se tournent vers un emploi de gestion principalement parce qu’ils n’ont pas d’autres possibilités de développement à leur disposition. Des experts hautement qualifiés deviennent des managers médiocres mille fois par jour. Et chaque fois que l’entreprise perd un spécialiste important et qu’un employé se retrouve dans un emploi qui ne lui convient pas vraiment.
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60% des personnes ne sont pas aptes aux tâches de gestion
Le développement du personnel ne sert alors souvent qu’à compenser les mauvaises décisions de sélection. La formation et l’encadrement des cadres ont bien sûr un sens – le vrai talent de leadership ne peut pas le remplacer. Les études de Gallup montrent que seul un cadre sur cinq environ a un grand talent pour diriger les employés. Un autre cinquième a les conditions préalables nécessaires pour développer son potentiel de leadership. Inversement, cela signifie que 60 % des personnes ne sont pas aptes à assumer des tâches de gestion.
Mais à quoi ressemble concrètement le talent de dirigeant ? Des études et des expériences avec des clients issus d’un large éventail de secteurs d’activité suggèrent que des managers exceptionnels peuvent « prendre » chaque employé en le convainquant émotionnellement. Ils ont de l’assurance et peuvent faire face à des résistances. Ils créent un environnement de travail avec des responsabilités claires, établissent des relations de confiance, de transparence et d’ouverture, et se laissent guider dans la prise de décision par l’orientation vers les résultats.
Le leadership
Si les entreprises veulent vraiment faire quelque chose contre le manque de loyauté émotionnelle des employés et améliorer significativement leurs performances, elles doivent enfin faire du talent de leadership un critère de carrière. Pour les experts sans talent de direction, il doit y avoir des parcours de carrière alternatifs sans responsabilité personnelle. Mais rien de tout cela ne fonctionne du jour au lendemain. En collaboration avec Gallup, une banque européenne a élaboré un plan décennal visant à accroître durablement la qualité des dirigeants et le niveau des talents. Tout d’abord, les trois niveaux de direction supérieurs ont successivement fait l’objet d’une évaluation du leadership. Dans une étape ultérieure, les exigences de performance des futurs cadres, en fonction de leur rôle, de leur pays et de leur domaine de responsabilité, ont été identifiées. La Banque a désormais la possibilité de trouver les bons gestionnaires pour des tâches spécifiques et d’éviter de faire de mauvaises nominations – un facteur qui a contribué de manière significative à la croissance de ces dernières années. Gallup l’a prouvé dans diverses études : Si les entreprises sélectionnent systématiquement les « bons » managers, elles peuvent atteindre une augmentation moyenne des ventes de 27% par employé.
