La recette d’un bon leadership dans le secteur bancaire

Le leadership et la culture du leadership sont des sujets importants, surtout en période de changement. Ils n’affectent pas seulement l’humeur mais surtout le succès d’une entreprise. Une analyse montre l’importance particulière d’un style de leadership transformationnel.

Dans les banques et les caisses d’épargne allemandes, la situation n’est pas si mauvaise en ce qui concerne la gestion des salariés. Du moins lorsque vous analysez les opinions des 105 experts en RH de différentes banques de tailles diverses dans notre étude comparative.

Les banques et les caisses d’épargne investissent dans la qualité du leadership

Bien sûr, il y a des instituts qui sont au sommet et d’autres au bas de l’échelle. Mais lorsqu’il s’agit d’un bon leadership (voir ci-dessous pour plus de détails), les experts disent que les choses semblent aller bien dans l’ensemble. Après tout, les banques et les caisses d’épargne investissent également dans les qualités de leadership de leurs employés. 76 % des banques proposent à leurs cadres une formation sur les principes généraux de la gestion des employés.

L’offre de savoir-faire pour la gestion du personnel est nécessaire, mais pas suffisante. Un soutien plus intensif est nécessaire pour garantir que la philosophie de gestion souhaitée soit appliquée de manière aussi complète que possible. Pas moins de 83 % des banques et des caisses d’épargne formulent des lignes directrices en matière de gestion (sauf indication contraire, nous donnons les valeurs de la case supérieure pour les points de l’échelle “s’appliquent pleinement” plus “tendent à s’appliquer”). Bien qu’elles soient connues de tous les dirigeants dans 82 % des banques, elles ne sont appliquées que dans 44 % des cas.

La vision de l’entreprise fournit le cadre

Pour 63 % d’entre elles, le cadre principal est constitué par une vision de l’entreprise (= vision ambitieuse de ce à quoi l’entreprise devrait ressembler dans cinq à sept ans), connue des employés de 74 % des entreprises qui ont une vision. En outre, 86 % des entreprises ont une déclaration de mission (= catalogue des valeurs à vivre envers les employés et les clients).

On peut se demander comment la mise en œuvre de ces nobles valeurs sera réalisée. Au moins 57 % des experts estiment que l’éthique et les valeurs font l’objet de plus de discussions aujourd’hui qu’il y a cinq ans. Si la communication sensibilise, alors c’est un début.

La sélection des cadres est importante

Si l’on souhaite un bon leadership, il faut bien sûr franchir une étape plus tôt, à savoir la sélection des (futurs) cadres. Cela commence par l’analyse de leurs capacités. Dans 22 % des banques et caisses d’épargne, des analyses de potentiel sont effectuées pour tous les employés. Dans 63 % des institutions, les jeunes cadres sont ensuite sélectionnés selon une procédure spéciale comme les centres d’évaluation. Ceux qui y font leur marque peuvent être acceptés dans un programme de promotion spécial dans les trois quarts des institutions. 51 % des banques proposent également un programme de mentorat.

Lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre le leadership, presque tout le monde parle d’objectifs. Des objectifs pour les individus et des objectifs pour les groupes. Même si les objectifs sont toujours discutés, ils sont toujours pertinents car ils fournissent une orientation. L’orientation est un instrument important dans le comportement des dirigeants.

Dans la plupart des cas, les objectifs individuels (64 %) sont convenus dans les instituts. Les objectifs de groupe, qui s’appliquent à l’ensemble de l’équipe / du département / de la branche, se retrouvent dans 48 % des instituts. Un tiers des banques et des caisses d’épargne utilisent les deux options simultanément. En termes de conception, les objectifs quantitatifs (57 %) sont juste devant les objectifs qualitatifs (52 %). Jusqu’à 70 % des experts estiment que ces objectifs sont ambitieux, ce qui est un signe positif, car il existe une étroite corrélation statistique avec les performances des employés. Dans seulement cinq pour cent des instituts, aucun objectif n’est fixé.

La réalisation des objectifs est relativement souvent discutée dans les banques et les caisses d’épargne. Dans la vente, bien sûr, plus que dans l’administration. Néanmoins, notre analyse montre qu’il est important de trouver le bon équilibre et d’éviter tout contrôle excessif. Donner un retour d’information en moyenne une fois par trimestre semble optimal.

Et si les objectifs sont atteints, alors il y a quelque chose à faire : Après tout, dans 52 % des banques, le montant de la rémunération variable dépend du degré de réalisation des objectifs. Et si les employés affichent des performances particulières et/ou constantes, cela est représenté dans 83 % (réponses multiples) par les éloges du supérieur,

Motivation par le leadership transformationnel

D’ailleurs, le dernier point en particulier motive les employés à être plus performants. Les “efforts supplémentaires” des employés ainsi que l'”efficacité du leadership” et la “satisfaction du leadership” sont des variables dites dépendantes qui fluctuent avec le degré de comportement du leadership. Nous avons également mesuré ces constructions à l’aide d’éléments validés et les avons mises en relation avec les caractéristiques de la culture de leadership. Une comparaison des différents styles de leadership montre que le leadership transformationnel est supérieur au leadership par objectifs et au leadership situationnel en ce qui concerne les variables dépendantes (l’effet positif du leadership transformationnel sur la satisfaction au travail, l’absentéisme, la fluctuation ou les performances professionnelles est également évident dans de nombreuses études scientifiques sur le sujet ; aucune approche du leadership n’a fait l’objet de recherches plus approfondies).

Un manager qui dirige de manière transformatrice a non seulement du culot, mais il favorise également la motivation et la satisfaction de ses employés.